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Modèle des alliances

Les entreprises ne sont pas monolithiques, mais les conseils de l`Alliance tendent à s`occulter sur cette réalité fondamentale et à traiter les partenaires comme s`ils étaient des entités simples et homogènes. Bien que la plupart des avocats sur les alliances soulignent l`importance fondamentale de la confiance, il se plonge rarement dans ce que nos recherches et notre expérience indiquent sont les plus grands obstacles à la confiance: des messages mixtes, des engagements brisés et un comportement imprévisible et incohérent différents segments d`une organisation partenaire. Parce que les alliances impliquent l`interdépendance entre les entreprises qui peuvent être des concurrents et peuvent également avoir des styles de fonctionnement et des cultures très différents, elles exigent plus de soins et de manipulation que d`autres arrangements commerciaux, disent Hughes et Weiss, gestion consultants chez Vantage Partners. Les auteurs ont élaboré cinq principes, fondés sur leurs deux décennies de travail avec des alliances, pour compléter les conseils conventionnels sur la gestion des alliances: (1) concentrez-vous moins sur la définition du plan d`affaires et plus sur la façon dont vous et votre partenaire travaillerez ensemble. (2) élaborer des mesures, non seulement pour atteindre les objectifs de l`Alliance, mais aussi pour les performances dans leur travail. (3) au lieu d`essayer d`éliminer les différences, les exploiter pour créer de la valeur. (4) aller au-delà des systèmes formels et des structures pour permettre et encourager le comportement collaboratif. (5) Soyez aussi diligent dans la gestion de vos parties prenantes internes que vous êtes dans la gestion de la relation avec votre partenaire. Dans les années 1970, les alliances stratégiques ont été axées sur la performance du produit.

Les partenaires voulaient atteindre la matière première à la meilleure qualité au prix le plus bas possible, la meilleure technologie et la pénétration du marché améliorée, tandis que l`accent était toujours sur le produit. Dans les années 1980, les alliances stratégiques visaient à bâtir des économies d`échelle et de portée. Les entreprises impliquées ont tenté de consolider leurs positions dans leurs secteurs respectifs. Pendant ce temps, le nombre d`alliances stratégiques a augmenté de façon spectaculaire. Certains de ces partenariats mènent à de grands succès de produits comme les photocopieurs par Canon vendus sous la marque de Kodak, ou le partenariat de Toshiba et Motorola dont l`adhésion des ressources et de la technologie mènent à un grand succès avec les microprocesseurs. La nécessité de cultiver le comportement collaboratif entre les partenaires de l`Alliance peut sembler évidente, mais elle n`est souvent pas satisfaite. Selon notre étude des facteurs de succès de la gestion de l`Alliance, plus de 70% des entreprises ont développé des systèmes de gestion formels pour au moins certaines de leurs alliances, mais moins de 10% ont des initiatives pour promouvoir le type de comportement collaboratif que nous avons Décrit. Cela est d`autant plus surprenant que 90% des gestionnaires de l`Alliance citent un esprit collaboratif et des comportements aussi essentiels à la réussite. Blue Cross et Blue Shield of Florida (BCBSF) ont formé des alliances avec d`autres assureurs de la santé et avec des sociétés de technologie et de services financiers pour développer de façon rentable de nouveaux services pour les membres. Il inclut des métriques dans ses cartes de pointage d`Alliance qui jauger les progrès vers les objectifs finaux et identifier les problèmes qui pourraient les miner.

Les personnes impliquées dans les centaines d`alliances ratées que nous avons vues au cours des années ont constamment souligné les pannes de confiance et de communication et l`incapacité de résoudre une succession inévitable de désaccords comme les causes les plus courantes de l`échec. Une meilleure planification des affaires a été citée rarement — et des contrats plus soigneusement élaborés presque jamais — comme quelque chose qui aurait pu sauver ces alliances. En fait, dans la majorité des alliances, on consacre énormément de temps et d`attention aux efforts visant à minimiser les conflits et à parvenir à un accord sur ce qui devrait être fait et sur la façon de le faire. Cette pratique reflète plus qu`un accent louable sur l`exécution: il découle d`un malaise profond avec les différences et les conflits et une croyance erronée que les mêmes stratégies de gestion qui (parfois) travailler au sein d`une entreprise fonctionnera aussi bien dans collaboration avec des partenaires externes. «Nos différences nous ralentissent; Nous allons juste comprendre une façon de faire avancer les choses et de passer à “est un refrain commun-bien que ce qui est généralement signifié est” vous devez accepter notre façon de faire les choses. ” Malheureusement, parce que ces efforts envoient un message que les différences sont mauvaises, ils ont tendance à conduire des conflits souterrains.